这本书颠覆了我们对老板和员工关系的认识，非常值得看《联盟》

在全民创业时代，几乎所有的老板，都会因为高中层员工辞职而感到痛苦。甚至产生很多纠纷，怕他离职后带走自己的资源。员工有时候总觉得老板防着自己，觉得老板对我这个样子，我尽早要离开。所以这成了人力资源方面一个特别大的问题。
有两个谎言，一个是老板经常跟员工说，你放心，你只要好好干，我不会亏待你的。但是一旦遇到资金紧张或者战略上的调整，老板第一选择就是让员工离职。第二个谎言就是员工跟老板讲，老板你放心，你只要不让我走，我是肯定会好好干的。但是只要他遇到待遇更好的机会，或者他要创业，他都有可能会离开。《联盟》的这本书可以帮我们解决了这个问题。
这本书的作者是一个群体，他们来自美国的一个领英公司。这家公司总结出了一系列的人力资源领域，新的思想和方法，值得我们去学习。比如，当我们招聘员工的时候，如果这样问他，你打算在这儿干几年？员工可能会说打算干三年。那么好，三年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？当你问出这个问题的时候，你才会让员工感受到，在这三年的时间，员工不仅仅是要挣这三年的工资，而且要成为一个更厉害的人。这个问题一旦点燃了员工奋斗激情之后，他在跟你工作的时候，就不会简单地只为工资干活，他要通过工作使自己不断成长，他想获得一技之长，将来有更大的发展。老板可以说，我愿意帮你在三年之后实现你的目标，那么你愿意为我做些什么？你得帮我解决这么几个问题，一二三。然后两个人签下一个备忘录，在公司里边老板承诺要帮助员工，去实现这样的一个职业目标，而员工愿意为老板解决这么样一些问题，然后签上名字。
这个备忘录并不是法律效力的备忘录，这是道德上的承诺，但是这个承诺是非常有用的。
干了快三年了，这时候老板问这个员工说怎么样，找着下家了没有？如果没有的话我可以帮你介绍。员工说我还暂时没有找到。没找到没关系，还打算在咱们公司干吗？如果愿意的话，那么这一次打算干多长时间，这一次的目标是什么？那员工可以再设定下一阶段的目标，然后一个任期接着一个任期地签下去，这个员工在公司里会得到不断的成长。
领英公司用这样的方法帮助过一个23岁的年轻人。他进入公司之后，在29岁的时候，就成为领英公司的副总裁。如果员工说我的规划已经到期了我要走，我已经找到了公司。员工说我想创业行不行？老板说我愿意给你做投资，但是还有半年时间，你要帮我培养出一个接替你的人来。那么这时候，员工和老板之间不再是敌对的关系，不再是尔虞我诈的关系，不再是相互利用的关系，而成了一个联盟。
我们很多企业家喜欢把公司比喻成一个家，这个比喻是不恰当的，它给了员工一个不可能实现的承诺。我们应该把公司比喻成一个球队。因为大家有共同的目标在使劲。到了任期届满可以再谈。你不愿意签的话，没关系，咱们还可以做朋友。
这本书的核心观点已经讲得很清楚了，既然离别是不可避免的，缘分总是有尽的，我们为什么不直面这个问题呢？当你直面这个问题，跟员工开始讨论这件事的时候，员工会觉得老板是坦诚的，而且会觉得老板在替员工着想。否则的话，员工总是觉得我的工作到底是为了什么？我的工作每个月就挣这么几千块钱，一两万块钱，又不能养家，又不能发财，我总有一天我会想办法离开你，这是大量中国中小企业的困境。所以达成双赢就意味着，员工替公司解决了老板想让他解决的问题，而老板帮助员工实现了他的可能性。
想想看如果你的前员工，走到哪里都会说你的好话，这会对你的公司产生特别有利的帮助。更重要的是你的前员工会给你介绍新客户，你的前员工会给你介绍新的员工。比如宝洁的前员工的群里边有二十五万人，他们叫作宝洁商学院。大家都对宝洁有感情，就是证明这是一家好公司。
联盟的核心就是承诺，老板的承诺是当你走的时候，我将让你变得更抢手，而员工的承诺是我只要在这儿工作，我就会让公司更有价值。
当一个员工具有创始人心态的时候，他会像创办一家公司一样，在这个公司里边工作。所以当你能够用联盟的方式，调动每一个员工创业者心态的时候，他就算在你这儿只干三年，都能够帮你做出特别多创造性的事。员工的价值能够发挥到最大，实现公司和员工双赢。
在这个时代，随着互联网等变革的冲击，行业的变化越来越快。在这时候，每一个人的能量都被不断地放大，一个人有时候就能够撑起一个新的业务，一个人就能够带来一个行业的变革。这个核心的idea，核心的创意变得尤其重要。因此在这个时候，激发员工的动能，让员工有创始人心态来思考问题，变得特别的重要。这就是硅谷真正的秘籍，叫作员工拥有创始人的思维。
那么怎么能够让员工拥有创始人思维呢？给大家的建议是用任期制，任期制是培养开创性员工的利器。这就是通过将员工在你公司里度过的职业生涯，重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创性的员工。因为开创性的员工并不追求终身雇佣，开创性的员工要的是每一阶段都能够达成一定的目标。开创性员工要的是看到及时的反馈，看到我在不断的进步，我拥有了创业的可能，或者升职加薪的可能，我的技能在提高，这才是最重要的东西。
因此他的职业生涯不是跟你签一个十年的合同，而是每几年做一个规划，可能是两年，可能是三年。如果他在三年的时间里边提前已经完成了这件事情，那么两年就可以结束这个任期，我们就开展下一个任期。他能够帮你把这个问题解决掉，那你就可以帮他去升值。我们过去的招聘方式是先把部门划出来，我这有市场部，我这有人力资源部，我这有财务部，我这什么部。现在不是，现在是用问题来招人。比如说，现在我的客户体验得不到优化，那么我需要招一个客户优化的这种体验师，来帮我解决客户优化的问题。我在技术上有一个什么样的问题解决不了，你能帮我解决吗？你要能够帮我解决的话，你就来做这件事情。所以是以问题导向来设置岗位、招聘人的，因此当他能够帮你在任期之内解决这些问题的时候，你就应该引导他进入下一个任期了。所以在每一个任期当中，管理者和员工都要制定一个任务目标，让双方都能够因此而收益，既有公司的任务目标，也有员工的任务目标。
员工任期分三类，第一类叫作轮转期。就是这个岗位上的人是高度可替换的岗位，它提供的是标准化的培训，通常它针对入门级的员工。我建议挑选极少量人员用联盟的方式去谈。第二类叫作基础期。这些类似于股东或者合伙人，这些人是打造了公司的一个基石，无需谈判。第三类叫作转变期。这些人是公司的中坚层，他们拥有特别的技能，能够解决问题，富有创造性。这是联盟的重点人群
目标协调的三个步骤，第一步叫作建立和传播公司的使命和价值观。因为只有有了统一的使命和价值观，大家才能够克服各种各样的困难。如果你仅仅是以挣钱在拉着别人跟你干活的话，只要他找到别人赚钱的路子，他立刻就会走。有了这个使命之后，你会发现员工跟你之间的小矛盾是可以通过使命来化解的，因为大家都愿意把这个事干好。第二步是了解每位员工的核心理想和价值观。这个当然很难了解，但是你得跟员工谈。尤其是这种中高级别的员工，你得认真地了解他的使命和价值观，他想干什么，他的核心理想是什么？ 第三步就是合作协调员工、管理者和公司之间的使命和价值观。那么最终，一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。
还有一个问题说，你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻？我们不排除有员工自豪的是拿到了两万块钱的年终奖。最自豪的时刻一般是他解决了一个问题，是他获得了一个成就，或者他帮助了别人成长。当你调动了这一点的时候，你会发现他的价值观，他也愿意向你坦诚这个价值观。
在执行转变期计划的时候，我们的基本步骤是这样的。首先开始对话，来确定目标，那么你任期的整体目标是什么？让员工跟你一块参与来制定这件事情。那么你的成功，你这个任期的成功将会给公司带来些什么？第二个问题，成功的任期将会给员工带来些什么，能够为你带来些什么。谈完这些东西之后，定期检查来交流反馈，至少每个季度要进行一次双向的对话。既要检查员工的贡献，同时也要考量公司的帮助，公司对员工做的帮助，有没有帮助员工不断地成长？每个季度至少要谈一次。在任期临近结束的时候开始制定下一个任期计划。管理者和员工制定公司内的这个新任期计划的时候，或者双方都认为员工应该去另外一个公司工作，这都没问题，这都是我们叫作好聚好散。所以第一步是对话，第二步是定期检查和反馈，第三步是在任期结束前我们来确定下一步。
如果一方打破联盟会发生什么状况呢？首先，如果员工打破联盟，员工没有遵守这个，他可能会失去信誉和名声，以及他的前员工身份和种种福利。
如果老板自己眼光特别浅，老板希望能够占点便宜，不去帮助员工成长，小肚鸡肠。当一个老板的格局不够的时候，那你所做的事就那么一点。你就是总是守着自己的一亩三分地，你发现你根本得不到更多的扩张。有格局的老板是不会轻易地打破这个联盟的，他要帮助员工成功，这才是老板最重要的职责。
书中还有一个建议说，投资在员工的人脉上。比如说在招聘员工的时候，如果这个员工你觉得特别好，那么你可以问他一个问题：除了你之外，你认为我们还应该招聘哪位重要的人才？这个问题其实是让员工在当时充当了猎头的角色，给你提供了一个更好的人。
看完这本书之后，我们不再是雇员和雇主的关系，而是一个联盟。如果你觉得这本书还不错就转发到你的朋友圈，或者转发给你需要的朋友，关注10分钟读书，我和你一起成长，最后感谢樊登老师，希望3亿成年人读书的愿望早日实现。