我的老板！为什么总那样？

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神说：“要有光”，于是就有了光。

——《创世纪》

这是《圣经旧约·创世纪篇》里的一句话，大家可能多多少少都听过。但不知听过的同学有没有思考过下面两个问题：
1.如果神说“要有光”的时候，光没出现，神还是“神”吗？
2.如果人人都熟悉光，那即使有了光，神还是“神”吗？
这两个问题暗含了人对神的假设：神能够说到做到，且做到的都是常人之不可为，是一种我们通常称之为“奇迹”的高级玩意儿。请记住奇迹这个词，这是理解本文的关键钥匙。

组织|要有合法性基础
社会学大师马克斯·韦伯认为:
“任何权利一般都有为自己正当性辩护的必要……任何支配的持续运作，都有通过诉诸其正当性之原则的、最强烈的自我辩护的必要”
因此，他依据合法性来源的不同划分出三种组织类型：传统权威、法理权威和卡里斯玛权威。
传统权威是从历史流传下来的经验、传统中获得合法性，例如传统社会村落的长老权威，领袖地位一般就与“资历”等价。
法理权威是依据组织成员所认可的公正程序获得合法性，例如选举程序，领袖是大多数成员所认可的，具备程序正义。
“卡理斯玛”一词源自于基督教，意为超凡脱俗的领袖，此种组织建立在领袖的个人魅力上，以此来吸引追随者，获得合法性基础。

传统权威

法理权威

卡里斯玛权威
那么，请开动你的小脑袋瓜，你觉得公司的合法性来自于哪里呢？

公司|向“钱”的卡里斯玛
“经营之神”松下幸之助说：“企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪”。同样，主流经济学这样定义公司——“一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。”

可见公司就是因赚钱而生，那为了生存，公司应该找什么样的人来经营呢？是尊重传统，谁老谁上？还是要程序正义，大家选举谁人气高谁来？都不是，公司需要的是一个能创造奇迹的非凡领袖，低谷时他要化腐朽为神奇，高光时他要维持基业长青——公司是一个比较典型的卡里斯玛组织。
那好，我们再来对照卡里斯玛组织的五大特征：
1、逐级控制
因组织建立在领袖非凡的能力上，成员围绕在领袖身边，其通常具有全方面的决定权。为保证领袖的绝对权利，下级组织必须逐级复制垄断权利，每一级别都要对其下属有着绝对的控制，确保最高层指令的绝对实行。
2、对直接上级负责
为确保逐级控制的实现，就必须对下级产生约束，因此每一级的领袖会握有晋升、处分下属的权利，并垄断向更高层发声的通道。此现象在组织内部表现为对直接上级负责，也由此产生了不同部门、区域间的割裂，跨越式合作阻碍重重。
3、压力型传导
组织内部有“创造奇迹”的内生动力，叠加对直接上级负责的特性，使得压力逐级递进传导，在统一高效的同时也滋生兴奋演变为亢奋，谨慎变异为恐惧的过度反应。
4、上下共谋
逐级控制确保了领袖权利，却也明确了其具有完全责任；对直接上级负责则划定了其责任范围，使得紧密联系的直接上下级连成某种意义上的整体，一荣俱荣又一损俱损。压力性传导充当了放大镜的作用，使得上下共谋放大功绩、掩埋过错、应对检查的动机更强。
5、运动治理
上下共谋会造成实际行为与预设方向出现偏差，这种偏差随着组织规模扩大与时间累积而越来越大，达到一定阈值便会触发最高层的神经，往往会引发自上而下的运动来纠正。这种纠偏运动的治理方式有着巨大的维系成本，只能短期警醒，不能长期有效。
在公司中，卡里斯玛特征的影响是无处不在的，即使在工作中走路都能刮起一阵旋风的老板们也不能幸免，他们甚至难上加难。

老板|超“烦”的领袖
公司是一个仅存在于想象中的组织，法律虽然赋予它法人的地位，但它终究是虚幻。现实中代表公司并负责运转公司的还是人，有意思的是，真实的人却永远逃不开虚幻组织的约束，而级别越高约束越严。
那我们从卡里斯玛组织的视角，看看通过创造“奇迹”获得合法基础的老板们到底有多难：
1、常见的奇迹
所谓奇迹，就是常人不可为之事，其出现的频率本来就是很低的。但在公司，奇迹就是合法性来源，不管是横向上（同级的竞争）还是纵向上（漫长的职业生涯），对频率的要求都是越高越好，因此老板们要创造“常见的奇迹”。
清楚了这点，大家就能明白老板之所以喜欢夸大成果，是为了包装更多的奇迹，以增加自己在同级别中获胜的概率；老板之所以喜欢不断把重点项目分配给心仪下属，是人为制造其经常创造奇迹的现象，为日后提拔打好合法性基础。
2、全权负责
卡里斯玛组织要求逐级复制垄断权利，老板在对其下属享有权利的同时，也承担了相应的责任。
在行使权力时，老板是主动的一方，是知情的；承担责任时，老板无法清楚管辖范围内每个下属的作为，是相对被动的一方，是不完全知情的。所以对下属来说，做事务必要取得老板首肯，才能在出事时追溯到更高的层级来保全自己；对老板来说，自己最好要尽可能知道下属的所作所为，才能预先阻止风险的发生。二者一拍即合，便出现了下属事事请示，领导事事决断的现象。
IBM内部就流传着由全权负责引发的搞笑故事：
问：想把一个纸箱从二楼搬到三楼，需要多长时间？
答案是：几个月，原因是要办动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层流转，最后搬箱子这个行为不能自己来做，必须要交给签约的搬运公司。在搬运公司的任务单上，可能上个月的任务还没有完成，现在的任务一个月后能完成就已经很不错了，所以整个流程花几个月一点也不奇怪。
（摘抄自《浪潮之巅》 吴军著）
3、稍息立正
卡里斯玛组织中对直接上级负责的特征，映射在公司里就是“站队文化”。互为直接上下级的两个人，创造出“奇迹”可以一荣俱荣，招惹出事情很难独善其身，故在局部形成一个小共同体关系。而放大到公司层面，每一层级的小共同体相连，就形成了由上至下的大共同体，也就是我们常说的“队伍”。
队伍在纵向的直接领导关系上形成，队伍之间是独立的，合作是很难的，对抗是天然的。所以在站队文化中，老板除了要好好创造“奇迹”，还要花心思选好队伍，一旦在对抗中失败，就只能眼巴巴见证别人的喜悦了。

4、背景能力化
有的同学会经常抱怨，自己的老板什么能力都没有，只是因为家里有背景、有关系才能做到老板的位置上。这些抱怨是合理的，因为这种现象有违程序正义，但是将其放在卡里斯玛组织的分析框架下，我们会发现这种现象也是合理的，因为其符合结果正义。
为什么？因为有背景的领导至少有两个优点：
①“奇迹”很多时候取决于超出预期的程度，虽然有背景的老板不一定成为被重用的对象，却一定会是被保护的对象。在涉及任务分配（KPI设定）时，往往更有可能争取到较低的预期值，使得下属层级在压力型传导中承压减小。
②“上下共谋”也是公司组织的一大特点，对于公司可能会产生扭曲方向的副作用，而对于各位“底层”的同学来讲它也是一种保护。在出现风险事故或应对上级检查时，老板的背景无疑决定了共谋保护的厚度，同时有背景的老板往往能拿到更高层级的信息，对问题的善后往往更有效。

所以在卡里斯玛组织中，“背景”并不是一个游戏桌外的玩家，它就坐在桌上，和业务能力一样，背景本身也是一种能力。当然同学们还是可以继续抱怨，我的分析本意并不在于改变大家的看法，而只是阐述现实中的情况及其存在的逻辑。
毕竟一味地埋怨对这个世界并没有多大益处，只有认清现实后还能利用规则实现自己理想的人才能改变世界。
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