阿米巴经营：人人都是经营的主角

花了10天时间将稻盛和夫先生的《阿米巴经营》看了两遍，敬佩不已。稻盛和夫先生的阿米巴模式，是用量化分解的结果指标，单位时间利润计算，考核每个职能部门的一种管理方式。

如果说最容易动摇变化的是人心，那么一旦互相信赖、心心相连，这个世界上最坚固、最可靠的还是人心。我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。我把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福时，为了人类社会进步发展做出贡献。”阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。销售最大化，费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。阿米巴经营的三个目的：第一、确定与市场直接挂钩的分部门核算制度。第二、培养具有经营者意识的人才。第三、实现全员参与的经营。产品销售时的价格与成本无关，而由市场决定。企业经营管理过程中，要符合世人常讲的“通逻辑、合伦理”，就是说，要依据“作为人，何谓正确？”的原则进行判断。把整个企业划分为若干个最小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。
精密陶瓷的制作工序可以划分为原材、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。就是说各道工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能感受到“销售最大化，费用最小化”的原则，因而能自主开展经营。这种做法在京瓷内被称作“公司内买卖”，这是阿米巴经营的一大特征。

每个阿米巴都有一个阿米巴长，负责阿米巴的运营。阿米巴长在重要问题上虽然需要上司的认可，但是他们全面负责各自阿米巴的经营，包括经营计划、实际管理、劳务管理、资材采购等。在单位时间核算中，不但要计算各阿米巴的收入和费用，而且要计算两者的差额：附加价值。用这个附加价值除以劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值，马上就可以知道。另外，通过单位时间核算表中“预定”和“实绩”的对比，阿米巴长可以随时掌握事前预定的销售预定、生产预定、费用预定的实际完成情况，以便立即采取必要的措施。随着公司规模的变大，经营者一个人要管理生产、销售、研发等所有的事情，就越来越困难。一般的做法，首先是把组织划分成生产部门和销售部门。“你去负责销售，生产由我来管”。如果事业继续扩展，销售部门就会按区域将组织再进行划分，比如分成西日本销售和东日本销售两块。
如果销售继续扩大，还可以把西日本分成关西地区、中国地区、四国地区、九州地区。生产部门持续扩大，按产品的品种或工序细分组织。做组织细分成几个小的单位，让他们独立核算，那里的领导人就能正确的把握单位的情况。另外，这些小单位的领导人因为所管的人数少，就比较容易掌握日常的工作进度，便于管理工序。即使没有特别高的管理能力和专业知识，他们也能够把自己的部门管理得井然有序。虽然只是小单位，但既然被授权经营，单位领导人就会产生“自己也是经营者一员”的意识。有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说，从员工的“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变，就是经营者意识的开始。这样一来，立场就发生了180度的转变，从“干多少时间，获取多少报酬”的立场，变为“自己赚钱，向部下支付报酬”的立场。
于是，就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼，经营者也不去理解劳动者的立场，不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益，都不愿意去体谅和理解对方。这样就更加加剧了劳资双方的对立情绪。经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做出贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然就会消失。

如果公司成为像一个大家族一样的命运共同体，经营者和员工像家族成员一样互相理解、互相鼓励、互相帮助，那么劳资双方就能团结一个整体，共同经营企业。即使在严酷的市场竞争中，由于大家都为公司的发展共同奋斗，就自然能够顺利开展经营。我把这种观点称为“大家族主义”，这是公司经营的基础。为了全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们，这一点非常重要。每个员工在各自的岗位上，各自的立场上，都想为自己的阿米巴，为整个公司做贡献。同时，阿米巴长和阿米巴都设立了目标并实现了目标，他们就能感受到工作的意义。这样的话，全体员工都能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这个过程中，每个员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。
阿米巴的划分：第一个条件，划分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。第二个条件，作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。第三个条件，组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。阿米巴之间的定价从最终卖价向前推算，由此决定各工序的价格。某种产品的最终卖价确定后，决定阿米巴之间卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得大体相同的“单位时间附加值”。判断、决定阿米巴间买卖价格的人，必须永远是公正公平的，必须具备说服大家的见识和能力。阿米巴经营，就是以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。所谓的伦理观，不是高深的哲学，而是“不撒谎，不骗人，要正直”。京瓷一贯珍视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、勤奋、博爱等十分朴实的价值观。
一贯强调领导人必须是一个人格完美的人。人格是不断变化的东西。人一旦成功，受人追捧，就会傲慢起来，以至迷失自我。如果不能时时约束自己，不断钝化自己的心灵，就无法保持高尚的人格。领导人为了带领集团走向正确的方向，不光要有能力，要能胜任工作，而且要不断钻研，提升心性，磨炼心灵，成为一个具备高尚人格的人。从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。如果想要实现企业的稳定经营，最重要的是什么呢？即使技术并不是特别先进，但是能够把别人也能做的普通的事业做成一个卓越的事业，这一点才是最重要的。就是说，谁都能干的事业，但是“那家公司别具风格，另有一功”，经营做到这一步，才体现了公司真正的实力。

首先有职能，然后依据职能构建组织。构建组织是经营企业的根本。为了高效率的运行企业，首先要明确企业必须具备哪些职能？这一点要考虑得非常清晰。接着就要考虑，为了发挥这些职能，最低限度需要哪些组织？然后再考虑，为了运行这些组织，最少需要多少人员？“有了合适人才，方能参与新事业”，这是我坚定的原则。“不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”处于这种危机感，我经常改变和调整组织形态。经营管理部门是处理整个公司经营数据的部门，为了把好经营之舵，它承担了正确收集和汇总重要经营信息的作用和责任。它是从根基上支撑阿米巴经营的一个部门。制定阿米巴经营正常运行的基础制度：（1）要符合公司的基本思想和价值观。（2）要从经营的角度出发。（3）要如实反映经营的实际状况。（4）具备一贯性。（5）对整个公司都要公平。
钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地消减费用，这就是经营的原则。“附加价值”就是从销售额中减去除劳务费之外的所有经费所得到的数字。“单位时间附加价值”就是总附加价值除以总劳动时间。管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。在阿米巴经营中，无论多少细小的浪费也不能放过，要把它看作自己的东西。现在企业经营最重视速度，如何提高时间效率成了竞争取胜的关键。“一一对应的原则”只要物品和金钱流动，表示这种流动结果的票据，就要一一对应地附上，必须做确实的处理。不允许将卖不掉的商品长期计在资产中，不允许由此算出虚假的利润，而是要按企业实态，尽早处理滞销商品，让资产保持健康状态。

阿米巴经营的目标是全员参与经营，要把财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂，这是很重要的。实绩管理的要点：（1）基于部门职能的活动结束，要在核算表中正确反映出来。（2）公平公正、简单通俗。（3）用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。不采用“成本 利润=售价”这种思维方式，而是认为“售价-成本=利润”。卖给客户的销售金额=制造部门的生产金额。从事产品生产的制造部门才是利润的源泉，制造部门应该直接获取市场信息，并迅速将这种信息反映到生产活动中去。而销售部门作为制作部门与客户之间的中介，从制造部门按照销售额收取一定比例的佣金，以此作为销售部门的收入。领导人必须对销售部门收集来的信息认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题，领导人必须全神贯注，全力以赴。
“不断从事创造性的工作”，这就是引导阿米巴成长乃至公司发展的行动方针。“以往的做法究竟好不好？”应该寻找更好的方法。今天比昨天好，明天比今天好。“要让自己的组织变成如此卓越的部门！”领导人首先必须描绘自己的梦想。朝着愿望实现的方向，将自己的全部能量倾注到这个集团中去，这一点非常重要。

我的宏达理想：“现在我们要把京瓷做成原町第一的公司，原町第一以后就要西京第一，然后是中京区第一、京都府第一，京都府第一以后就是日本第一，日本第一以后就是成为世界第一。”我总是强调：“全力过好今天这一天，就能看清明天；这个月拼命工作，就能看清下个月；今年竭尽全力，就能看清明年。每日每时不懈努力，这种人生态度才是最重要的。阿米巴长必须以不屈不挠的坚强意志，付出不亚于任何人的努力，去克服遭遇的困难。通过这种反复的考验和锻炼，阿米巴长就能很自然地掌握作为经营者所需要的能力和思维方式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”。阿米巴模式可以在母婴连锁内实施，划分成商品阿米巴、销售阿米巴和管理阿米巴。再把销售阿米巴划分成单店阿米巴。阿米巴模式在母婴连锁的实施需要注意：内部定价的公允性、单位利润的准确性、经营哲学的普适性。
祝愿阿米巴模式能够在母婴零售当中进行普及。人人获益，人人成长。如果您有看完如此长的文章，非常感谢您的喜爱和支持，请给我留言，您有什么感悟？我会不断努力，砥砺前行，分享更多的所学所见所思所悟。