7个战略力量系列三：反定位

刘若晴 非对称战略精研社
拳王阿里在1974年名为“丛林之战”的比赛中智胜了世界重量级拳击冠军福尔曼，后成为拳击史上最经典的一战。其实阿里在比赛前半段不仅没有占上风，还一直背靠着围栏绳子，看似十分被动。而在力量上更胜一筹的福尔曼丝毫没有读懂阿里的打法，通过一系列的重击不断消耗自己的体力。在比赛的最后，阿里对已经筋疲力尽的福尔曼发起反击，将其击倒在地。

这一战略被后人称为“依绳战术（rope-a-dope）。”这种利用强者的优势发起反击的打法在商业界也同样适用，斯坦福大学企业战略教授汉密尔顿·海默（HamiltonHelmer）将其定义为反定位（counterpositioning）。
反定位是市场中新进入者对在位者发起挑战的战略力量。新进入者采用一种更优越的新商业模式，而在位者不会模仿该模式，因为它会损害其现有业务。
我们在前几篇文章中提到的美国流媒体巨头奈飞（Netflix）就是一个用反定位取得胜利的赢家。
在奈飞诞生之前，百视达（Blockbuster）曾经主导了美国家庭影视供应的市场。百视达的主要业务是通过实体店出租影像，如果客户到期不归还需要支付高额的滞纳金。它一度拥有9000家门店，而滞纳金占其收入的16%。
奈飞在1997年成立时也是一家影像租凭公司，但它选择了与百视达截然不同的商业模式，把DVD邮寄到客户家里。不仅如此，奈飞让用户按月或年付费，不收取任何滞纳金。可想而知，这种简单又划算的模式吸引了众多客户。
那么百视达是不是可以模仿奈飞的做法，达到同样的效果呢？它后来确实也推出了邮寄DVD服务，只不过是在奈飞成立7年之后。这里的延迟并不是因为技术壁垒。百视达自成立以来就通过无数实体店出租DVD并收取滞纳金来赚钱，而通过邮寄DVD获得的任何收益都会以牺牲它的主要业务为代价。
此外，这种新的商业模式与百视达的核心业务及理念背道而驰。推广邮寄DVD的业务从某种程度就是在默认这种服务优于店内体验。关于滞纳金的问题则更加尴尬：停止收取会造成利润损失，但继续收取又显然会输给奈飞的无滞纳金政策。
可见，复制奈飞的商业模式会大幅度损害百视达的收益。为什么公司的高管会选择将大量的资源和精力花在一旦成功就可能导致整个公司净现值为负的计划上呢？显然，他们不会做此决定，而反定位战略的魅力也就体现于此。
当百视达于2004年终于推出DVD邮寄服务时，已无力和建立起战略力量的奈飞抗衡，所有举措为时过晚。到了2010年，百视达宣布破产，而奈飞则成为了家喻户晓的行业之王。

世界第二大基金管理公司先锋集团（Vanguard）也用反定位打过一场胜仗。在先锋集团诞生的1975年，整个金融市场都是主动型基金。这种基金由基金经理或团队分析、挑选和管理，一般以取得超越市场的业绩表现为目标。
先锋创始人约翰·博格尔（JohnBogle）有一个大胆的想法：推出只追踪市场走势，不主动管理的基金，即被动型基金。这种基金后被称为指数基金，以选取特定的指数成分股作为投资对象并试图复制指数的表现。博格尔的逻辑是这样的：所有主动管理的共同基金的平均收益等于市场的收益。由于其高昂的基金管理成本，它的平均收益总会低于被动型基金。
在1976年，先锋推出了第一支指数基金，并不断扩大规模。从2007年到2013年，主动型基金的资金规模降低了6000亿美元，而ETF（交易型开放式指数基金）增加了7000亿美元。截止到2021年，先锋的资产管理规模已达7.3万亿美元。

图一：先锋集团1975～2021年资产管理规模（单位：10亿美元）
同样，也许有人会问为什么主动型基金公司不模仿先锋推出被动型基金。以先锋的竞争对手富达投资（Fidelity）为例，它完全拥有开发被动型基金的能力。但是主动型基金的管理费可以高达2%，而被动型基金的管理费只有0.2%左右。况且公司也不能轻易放弃自己的明星基金经理和销售团队。如果引进被动型基金，它可能获得的任何收益都将被其主动型基金的亏损所抵消。

反定位特征
从奈飞和先锋的成功中可以总结出以下特点：
1.创业公司的商业模式打破传统且更胜一筹。
2. 该商业模式有能力挑战市场地位已根深蒂固的成熟企业。
3. 稳定积累客户，且在位者似乎对此无能为力。
回到前文提到的关于战略力量的定义，我们可以把反定位的利益和壁垒总结如下：
利益：新进入者的商业模式优于在位者的商业模式，通常因为其成本更低或是可以收取更高的费用。以先锋为例，它的商业模式大大降低了成本（去掉了昂贵的资金经理并降低了渠道和交易成本）并转化为更高的平均净收益。由于先锋创造的利润由基金的股东所分享，它可以从市场份额增长中获益。
壁垒：一家实力强大的公司怎能在如此长时间内允许自己被一个新贵打败呢？有些人可能认为在位者目光短浅或管理不当，其实不一定。在位者通常是深思熟虑过的。它们在观察新进入者的商业模式后会自问：“我是否应该采取同样的模式？”而考虑到该模式对现有业务的损害，答案往往是“不。”
详细来讲，在位者选择不模仿新进入者有三个主要原因：
1. 现金奶牛的损失
新的商业模式必定会对一家公司的现有业务带来冲击。如果公司的老业务受冲击造成的损失高于新业务带来的收益，那么在位者很难下决心改变自己的商业模式。在2004年，百视达的CEO约翰·安蒂奥科（JohnAntioco）提出过消除滞纳金，但由于这一举措会大大降低利润，他的提议并没有通过。
国内经典的案例莫过于360用免费杀毒软件打瑞星的故事。其实瑞星不见得看不懂360的商业模式，但和先锋、百视达的思路类似，它无法轻易放下巨大的杀毒软件收费收入。
2. 历史的奴隶（认知偏见）
假设有一位外部的咨询师客观分析了在位者的情况，发现企业采用新商业模式后可以实现正向增值。此时CEO是否能下决心呢？其实不尽然。一是因为新进入者的商业模式还未经市场验证，充满不确定性。二是在位者现有的商业模式已经跑通过，CEO也因此形成了固有的思维模式。
这两点常常导致在位者一开始就轻视新进入者的商业模式。奈飞的CEO里德·哈斯延斯（ReedHastings）曾在2000年向百视达提出合作，但遭到拒绝。富达的前CEO内德·约翰逊（NedJohnson）起初也不看好低成本、不主动寻求取得超越市场表现的被动型基金。他曾表态：“为什么会有人满足于平均回报？”这种消极的认知偏见会阻止在位者采用新的商业模式，即便旁人客观地对这种投资作出正面的判断和评价。
3. 工作保障（管理人问题）
有时CEO或其他投资决定者的利益和公司的利益有偏差。CEO可能意识到新商业模式的优势，但在这种新模式之下，他并不是最佳的领导者，薪酬也可能随之降低。要想应对反定位的威胁，企业往往需要通过多种方式颠覆现有的业务。这种“大手术”也许会让企业在未来增值，但同时也可能损害管理者的利益。
这里需要注意的是，不是所有新商业模式都是反定位。抛开外部环境、企业现状等要素，新进入者的商业模式需要在单独拿来审视的情况下对在位者有一定吸引力。如果该商业模式不具备吸引力，那么在位者拒绝它的理由并非是连带伤害，这种模式也不是反定位，而仅仅是一个糟糕的赌注。
反定位的强度
反定位的强度和以下几个因素有关：
1. 旧商业模式之下的利润率
在位者现有业务的利润率越高，就越难割舍已有利益去尝试新的模式。因此，越是成功、高利润的企业，面对反定位就越容易窘迫。
2. 新商业模式之下的定价
新进入者的产品或服务定价越低，对顾客就越有吸引力，反定位的强度也就越大。在极端的情况下，新进入者直接将产品做成免费，对在位者形成巨大威胁。360杀毒就是凭借这一点抢占了市场。
3. 现有及新业务的订单量
在位者在面对新商业模式时通常会权衡新业务可能增加的订单量和现有业务损失的订单量。有时它们会选择市场细分等策略，以使得新业务的开展不带来老客户和订单的损失。
迪士尼在2015年面对奈飞的竞争也建立了自己的流媒体业务，即DisneyLife。不过DisneyLife最初选择在英国开放，并计划在第二年扩展至欧洲其他国家，却迟迟不在其最大的市场美国开放。原因是迪士尼在美国有很大一部分收入来源于授权给有线电视网络。这种决策看似两全其美，保护其现有业务，实则对其长远竞争力造成负面影响。
挑战者的打法
很显然，一个市场地位根深蒂固且具备战略力量的在位者是令人生畏的。除非在位者很长时间都面临一些困难，否则挑战它们的失败率很高。
话虽如此，新进入者可以开辟自己独特的战斗风格，把在位者的优势转化为劣势，从而扭转比赛的局面。想想阿里如何用即兴的“依绳战术”击败了另无数选手生畏的福尔曼。阿里恰恰是利用了福尔曼直来直去的打法和高人一等的自信诱使他不断地消耗体力，从而使自己获得最终胜利。
这种大逆转在商界很少见，因为商界的竞争通常会持续很长一段时间，而且各方都会做出周全的考虑。即使在位者有短暂的失误也很难趁机而入，因此试图复制老大的模式是几乎没有胜算的。
对于新进入者来说，唯一值得下的赌注是即使在位者发挥最佳水平也可能败下阵来的新模式。新进入的挑战者必须利用在位者的优势，因为正是这种优势促进了新模式带来的冲击和损害。这就是反定位的力量。
作者简介：中英文编辑、商业分析师，美国卡内基梅隆大学（CMU）英语系专业写作硕士
主要参考资料：
1.Helmer, Hamilton. 7 Powers: The Foundations of Business Strategy, Deep Strategy, 2016.
2. Kol, Jon. “Counter Positioning How Upstarts Tackle Incumbents.” Medium, 03-31, 2020,https://jonkol.medium.com/counter-positioning-how-upstarts-tackle-incumbents-3b5e06c5a449